به گزارش ثریا - کتاب «رهبری دلیرانه» نوشته برنه بروان با ترجمه فرح رادنژاد و آزاده رادنژاد توسط نشر آموزه منتشر و راهی بازار نشر شده است.

این کتاب به چالش‌های چگونه رو در رو شدن با آسیب پذیری، انجام کار درست، شکوفایی و خلاقیت و انسانی‌تر شدن کار و زندگی پرداخته است.

در بخشی از این‌کتاب می‌خوانیم:

«آیا در طریقی که مردم رهبری می‌شوند چیزی هست که بتوان تغییر داد تا به موفقیت رهبران بیانجامد؟ آن هم در دنیای پیچیده و نوبه‌نو شونده‌ای که هر دم چالش‌هایی با اثر متقابل بروز می‌کنند و تقاضا برای نوآوری روزافزون است.

در همه مصاحبه‌ها یک پاسخ دیده می‌شد: ما به رهبرانی دلیرتر و به فرهنگ‌هایی شجاع‌تر نیاز داریم.

تلاش برای درک علت نیاز به رهبریِ دلیرانه‌تر نقطه عطفی در پژوهش ما بود زیرا با یک پاسخ مواجه نشدیم بلکه با حدود پنجاه پاسخ روبه‌رو شدیم که بسیاری از آنها آشکارا ربطی به شجاعت نداشتند. رهبران دربارۀ همه چیز حرف می‌زدند، از تفکر نقادانه و توانایی ترکیب اطلاعات و تجزیه‌وتحلیل آنها گرفته تا اعتمادسازی، بازاندیشی نظام‌های آموزشی، ترغیب نوآوری، تصمیم‌گیری‌های دشوار، اهمیت همدلی و ارتباط‌سازی در عصر یادگیری ماشین و هوش مصنوعی و از لزوم یافتن زمینه سیاسی مشترک وقتی جامعه در حال دوقطبی شدن است.

به کنار زدن لایه‌ها ادامه دادیم و پرسیدیم: آیا می‌توانید تعیین کنید چه مهارت‌های مشخصی بنیان رهبری شجاعانه را تشکیل می‌دهند؟

از شدت کشمکش شرکت‌کنندگان در پژوهش با خود، برای پاسخ دادن به این پرسش، حیرت می‌کردم. فقط نزدیک به نیمی از رهبران مصاحبه‌شونده، شجاعت را در بدو امر یک ویژگی شخصیتی به حساب می‌آوردند نه یک مهارت. وقتی این پرسش درباره مهارت‌هایی مشخص مطرح می‌شد آنها نوعاً می‌گفتند، «خب، آدم یا آن را دارد یا ندارد.» ما با حفظ کنجکاوی خود آنها را به سمت رفتارهای قابل مشاهده سوق می‌دادیم: اگر فلان ویژگی را دارید، چگونه در شما بروز پیدا می‌کند؟

درست بیش از هشتاد درصد رهبران از جمله کسانی که معتقد بودند شجاعت امری رفتاری است، نتوانستند مهارت‌های مشخص مورد نظر را شناسایی کنند؛ هرچند توانستند بلافاصله و مشتاقانه درباره رفتارها و هنجارهای فرهنگی مشکل‌سازی حرف بزنند که خوره و از بین برنده اعتماد و شجاعت است. خوشبختانه ایده «شروع کردن از جایی که مردم هستند» در پژوهش مبتنی بر نظریه زمینه‌ای (theory grounding) و مددکاری اجتماعی اصل مشترک است و این همان کاری است که من انجام می‌دهم. من ده برابر زمانی را که صرف می‌کنم تا راه را بشناسم، صرف تحقیق درباره موانع راه می‌کنم.

برای مثال، من برنامه‌ای برای مطالعه شرم نداشتم، فقط می‌خواستم ارتباط و همدلی را بفهمم. اما اگر آدم نفهمد که شرم چطور در کسری از ثانیه ارتباط را می‌گسلد، به‌راستی ارتباط را نفهمیده است. مطالعه آسیب‌پذیری هم در برنامه من نبود اما معلوم شد که آسیب‌پذیری اتفاقاً مانعی بزرگ در مقابل هر چیزی است که از زندگی می‌خواهیم از جمله شجاعت. همان‌طور که مارکوس اورلیوس (یکی از پنج امپراتور خوشنام رم باستان گفت، «مانع موجود بر سر راه، تبدیل به راه می‌شود.» ر. ک.یادداشت‌ها) در اینجا به ده مشکل رفتاری و فرهنگی می‌پردازیم که رهبران به عنوان موانع راه در سازمان‌های سراسر دنیا شناسایی کرده‌اند.

۱. وقتی از گفت‌وگوهای سخت به ویژه از بازخورد دادن‌های صادقانه و سازنده دوری می‌کنیم. مشکلی که بعضی از رهبران علت آن را به نبود شجاعت نسبت می‌دهند و برخی دیگر به نبود مهارت. تکان‌دهنده است که بیش از نیمی از رهبران از هنجار فرهنگی «خوب و مؤدب» بودن به عنوان دلیل پرهیز از گفت‌وگوهای سخت حرف می‌زنند. دلیل هرچه می‌خواهد باشد، داده‌ها قاطعانه نشان می‌دهند پیامد پرهیز از گفت‌وگوهای دشوار این موارد است: نبود وضوح، کاهش اعتماد و درگیرشدن، و افزایش رفتارهای مشکل‌ساز، از جمله پرخاشگری منفعلانه، غیبت کردن، بازخوردهای غیر مستقیم فراگیر (یا جلسه گرفتن بعد از جلسه اصلی)، سخن‌چینی، شایعه پراکنی و بله کثیف (dirty yes) یعنی «بله»‌ای که در غیاب فرد به «نه» تبدیل می‌شود.

۲. وقتی به جای صرف زمانی معقول برای حرف زدن درباره ترس‌ها و احساساتمان، که در حین تغییر و تحول بروز می‌یابند، و رسیدگی به آنها، زمانی نامعقول را صرف مدیریت رفتارهای مشکل‌ساز می‌کنیم.

۳. وقتی به دلیل نبود ارتباط و همدلی از اعتماد می‌کاهیم.

۴. وقتی کم اند کسانی که هوشمندانه خطر می‌کنند یا ایده‌های جسورانه خلق و ارائه می‌کنند تا به تقاضاهای متغیر و پایان‌ناپذیر برای نوآوری پاسخ دهند. در حقیقت، وقتی مردم می‌ترسند که به خاطر امتحان کردن یک چیز تازه و شکست خوردن یا طرح یک ایده بنیادی جدید تحقیر یا ناامید شوند، بهترین نتیجه قابل انتظار، گروه‌فکری و تثبیت وضع موجود است.

۵. وقتی گیر می‌افتیم و با اتفاقات پیش‌بینی نشده بازدارنده، با ناامیدی‌ها و شکست‌هایمان تعریف می‌شویم، چنان‌که به جای صرف منابع برای حل مشکلات و مطمئن شدن از اینکه مصرف‌کنندگان، سهامداران یا فرایندهای داخلی آماده و بدون مشکل‌اند، زمان و انرژی بیش از حدی را صرف می‌کنیم تا اعضای گروه را که در مورد کمک و ارزشمندی خود مردد شده‌اند، دوباره مطمئن کنیم.

۶. وقتی شرم و سرزنش را از حد گذرانده، به قدر کافی پاسخگو و یادگیرنده نیستیم.

۷. وقتی افراد از مشارکت در گفت‌وگوهای حیاتی درباره تنوع و دربرگیرندگی خودداری می‌کنند چون می‌ترسند اشتباه به نظر برسند، حرف اشتباهی بزنند یا در اشتباه باشند.

۸. وقتی مشکلی وجود دارد و افراد و گروه‌ها به جای تمرکز بر شناخت مشکل و حل آن، عجولانه به سراغ راه‌حل‌های نامؤثر و ناپایدار می‌روند. وقتی برای مشکل علتی اشتباه پیدا کنیم و اصلاحی اشتباه انجام دهیم، همان مشکل دوباره ظاهر می‌شود. این رویه جدای از اینکه بسیار گران تمام می‌شود، مأیوس کننده هم هست.

۹. وقتی ارزش‌های سازمانی عبورپذیر (gauzy) اند و آنها را آرمان‌گرایانه می‌سنجیم به جای اینکه با رفتارهای واقعی که قابل آموزش، اندازه‌گیری و ارزیابی‌اند، بسنجیم.

۱۰. وقتی کامل گرایی و ترس افراد را از یادگیری و رشد دور نگه می‌دارند.

به نظر من بیشترمان با نگاهی به این فهرست می‌توانیم نه تنها به چالش‌های سازمان‌هایمان بلکه به جدال‌های درونی تک تکمان برای ظاهر شدن و رهبری کردن در وقت ناراحتی پی ببریم. ممکن است هریک از موارد این فهرست نگرانی‌هایی دربارۀ رفتارهای کاری و فرهنگ سازمانی باشد اما در بن همۀ آنها مسائل عمیق انسانی قرار دارد.

پس از یافتن این موانع وظیفه ما شناسایی مجموعه مهارت‌های مشخصی برای شجاعت‌سازی بود که مردم برای برداشتن این مشکلات بدان نیاز دارند. ما مصاحبه‌های بیشتری انجام دادیم، ابزارهایی ایجاد کردیم و آنها را با دانشجویان MBA و EMBA دانشکده بازرگانی جونز در دانشگاه رایس، دانشکده مدیریت کلاگ در دانشگاه نورث وسترن و دانشکده وارتون در دانشگاه پنسیلوانیا، آزمودیم. ما تحقیق کردیم تا به پاسخ‌ها رسیدیم. سپس آن را آزمودیم، اصلاح کردیم و بازآزمودیم. اکنون ببینیم آموخته‌های ما چه هستند.

منبع : نشر اموزه